企业精益生产管理-精益生产管理-精卓管理咨询(查看)

驱动机制任何活动都会产生额外的工作负担，精益改善活动也不例外。每个人都有惰性，而且很多改善活动都能给参与者带来直接的好处的.那么我们如何使每一个相关人员都能够积极地参加进来呢?这里有以下两个方法。

一是外部动力——奖励：对提出改善机会并山精益改善小组认可的员工给与一次性奖励：对每一个提出改善方案的小组或者个人给与一般奖励;每月对当月完成的所有改善方案进行评比。选择其中一部分给公司带来收益的项目，对提出该改善方案的小组或者个人给与奖励：每年对当年所有的项目进行评比，选出若干杰出项目，给予高奖励。

二是内部动力——改进的压力从公司的一把手开始，就要给每一层的下属制定明确的考核指标.其中就要包括各方面的统计指标的改善目标，例如某个指标当年要提高多少个百分点。层层分解，逐步落实，这样一线人员才会更积极地寻找改进的机会，丰田精益生产管理，支持各种改善活动。

人性化管理推进精益改善活动中，人性化的管理是必不可少的，因为人才足公司创造财富的根本。要让每个员工认识到，改善的目的不是为了提高每个人的工作负担，而是为了消除浪费，使每个人同样的负荷下，可以完成更多的有价值的活动。

要达到这个目标，就需要进行充分的沟通，让改善项目的每一个相关人员，认识到原来的做法带来了怎样的浪费，现在要怎么做才能够消除这种浪费。特别是上下级之间要经常进行交流.建立相互信赖的关系.并尊重对方的意见建议。只要上下级、部门问共同参与改善活动，就容易相互理解，并使每个参与者在改善活动中充分认识剑自己的作用。

中国在推行精益生产中有哪些问题?

1.在对精益生产的理解上。许多企业的成本管理者认为精益生产的目标是消除一切浪费实行“零存货”，因此在实施精益生产时采用了十分激进的做法，使企业的库存。这样做的后果使企业陷入巨大的风险之中，一旦企业某一生产环节出现问题，将会使整个系统受阻。

2.在精益生产的实施上。许多企业匆匆参观日本企业之后就简单模仿，企业精益生产管理，急于求成，没有充分扎实地作好实施的基础工作，结果是系统的可靠性差，精益生产管理，设备难以实现快速转换和调整，设备布局不合理，物流不顺畅，工序质量差，供应、销售系统信息反映迟缓，无法真正实施精益生产。

3.职工积极性差。在实施精益生产的企业中，单位很少对职工系统的精益生产培训。职工对精益生产这一***的管理方法不了解。所以只是机械地、被动地去做，缺乏应该具有的主动性。实际上，精益生产生产方式的成功实施很大程度上依赖于职工的积极努力，如果职工不参与到改善生产经营活动中去，生产中的问题就得不到暴露和解决，精益生产就难以推行。

4.对现场的“即时”管理差。企业缺乏对生产现场的整理和整顿，缺乏生产现场管理水平，未能使看板的功能得以充分发挥。

班组现场的精益改善，精卓精益生产咨询***介绍以下案例供您参考：某公司以班组为公司的各项工作的基础和落脚点，规范班组建设，开展精益管理方法和工具的试点工作，探索适合公司的精益发展之路。

各工序只能按照后工序的要求进行生产，而不生产超过看板所规定数量的产品，以控制过量生产和合理库存，彻底排除无效劳动。

④进行均衡化生产

均衡生产是看板管理的基础。实施看板管理，只对总装配线下达生产数量指令，精益生产管理知识，因而其担负生产均衡化的责任.为了准确地协调生产，及时满足市场多变的需求.好利用计算机分析各种因素.制定确切的均衡化生产计划。

⑤必须使生产工序合理化和设备稳定化

为了保证对后工序供应100%的合格品，必须实行作业标准化、合理化和设备稳定化，消除无效劳动，提高劳动生产率。

⑥必须根据看板进行微调

由于各工序的生产能力和产品合格率高低不同，必须在允许范围内进行微调，即适当地进行增减的调整，并且尽量不给前工序造成很大的波动而影响平衡生产。

看板上的内容一般为生产流程的细则，根据企业的生产要求来定，包括产品数量、名称、生产方法等一些介绍，类似于可视化管理，让生产员工一目了然，好的看板管理依稀能够成为JIT物料管理的强有力的支撑。

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