生产设备管理tpm***团队在线服务“本信息长期有效”

后是大力鼓励是个别改善

个别改善，也可以理解为消除设备重大、紧急的问题。是需要象QCC活动圈一样，由一个小组来共同解决一些设备上的突出问题。其开展形式和QC活动差不多，需要体公司的员工都积极参与进来。

对于一些设备工程师和管理者，一般来说，基本都具备了设备改善的基本功。对于一线员工的设备改善能力，很多公司可以说是基本为零。那么，怎么样提升一线员工的改善能力，本人建议：

首先要培训一线员工的改善意识;我发现很多工厂的员工对改善一点意识都没有，因为在他们眼里，连什么是改善都不知道，也许很多人会说他们工厂不会，但我可以肯定的是，10家公司里，起码9家公司的一线员工对改善都没有好的意识。所以意识的培训，就很重要了。不要说员工，甚至很多***的顾问，都对改善不理解，我们这里说的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是区别的。

在尽可能短的时间内更换工具是减少准备时间的一种有效措施。企业界有许多这方面的案例，初需要一个半小时的准备时间可以被缩减为45分钟乃至10分钟。在理想的条件下，TPM的目标是将这一时间减少至10分钟之内，而操作工人的参与对于这一目标的实现是至关重要的。

生产成本

许多企业往往注重制造成本的降低而忽视了通常情况下占生产成本5%～15%的维护费用。

降低成本的关键不仅在于费用本身，更为重要的是工业生产发展的趋势。由于自动化、高速化设备以及机器人的出现，单位产品的生产成本不断降低，而另一方面，由于设备维护方面的费用却在不断增加，这是现代设备日趋复杂所导致的结果。许多企业寻求降低维修费用的途径，但是他们关注的仅仅是不可预测和控制的突发故障的维不仅能够降低维护费用，而且可以较大的改造生产设备的效率。

TPM管理实施步骤的提升阶段：

九步：固化、标准化。 切实实行技术对策(为防止回到原点而进行的物质性对策)，实行作业标准，保标准等必要的标准化，为防止再次发生进行教育，高***审核 。

十步：水平开展。同一生产线、工程、设备的水平开展，下一生产线的选择，改善活动的开展。中国加入WTO后，国内各大中小企业都面临着严峻的挑战：管理落后，设备陈旧，员工素质普遍偏低等，而这一系列的病症怎样才能除掉?大家都期盼着一套行之有效的管理办法问世，中国的企业家在迷茫中探索。于是出现了这样的现象：有的向日本的学习，有的向韩国三星学习，还有的向美国的GE公司学习……在众多的管理方法中，适合中国企业的是哪一种呢?