精益生产咨询业务的行业须知

要让***中的每一位成员知道，他们每一个人都应该担负、并分享责任。没有任何事可以推托为“别人的责任”。任何人发现什么事该做，就应当仁不让，负起责任来。并禁止这样的行为：当时不指出问题所在，而事后只会指责、埋怨别人的行为。

不管是私人企业或***机构、大公司或者小企业，我们发现要创造与维持的经营级效，只有两个方法。一个方法是透过完善的服务和的品质，给予顾客特别的照顾;二个方法就是不断创新。

别太相信自己的记性，假如你不把事情写下来，即使你想做的事，你可能都会迟迟无所行动。要养成这样一个习惯：将天中值得注意的事情以及发生的问题，采用笔记本式的连续记载方式一一作好记录，这将给你的工作带来埤益。

情况许可的话，就设法引发内部竞争和比较。从纸上作业看，内部竞争不仅不需要，而且十分浪费，但在真实世界及长期眼光看，内部竞争是保持继续成功的动。

精益生产管理的重要原则：作为一个决策者，能对任何人承诺你办不到的事情。 随着在企业里不断的身体力行，以及推行过程、结果等的回报，不得不承认精益生产的精妙。仅仅就企业生产运营过程中的改善运用来说，精益生产TOC中就总结的如此严谨清晰，愈看愈精辟。

精益生产TOC管理改善

成本管理急于求成，缺乏可持续性。随着新产品、替代品的不断涌现，竞争对手和新加入者也严重威胁着企业的生存。企业在成本优势受到威胁时，来不及平衡各成本之间的关系， 往往选择盲目性的快速砍掉成本，终结果是顾此失彼，导致企业成本隐患增加，竞争实力-F降。以“拧干毛巾里的后一滴水”为座右铭的渡边捷昭连续提出了“要在3年时间里将丰田所用的零部件成本降低30% ”、“6 年内压缩100亿美元成本”的目标，采用零件通用、室内测试等砍掉成本的手段， 曾使丰田大规模扩张， 快速登上了世界一宝座. 本是一场降低成本的马拉松， 丰田却跑出了百米冲刺的速度，未到终点却已筋疲力尽。

精卓精益生产咨询***介绍，精益改善活动体系主要包含两大功能，一是发现改善的机会.二是确定改进的方法。不论在哪种***结构中，这两大功能对于改善活动都是不可或缺的。

精益改善活动的实现过程

前者是一个有效的信息收集系统，能够接受每一个员工所找到的任何种类的浪费。后者则需要一个***，如“精益改善小组”，来接收问题报告，确认问题.调查问题。并提出改善方案。这个小组应该主要山一线的工作人员来组成.因为他们直接面对生产或者面对客户，是公司业绩的直接来源，而各支撑部门则制定一员工担任精益改善联络员.根据每个改善项目的需要，指派该部门中的相关人员参与该项目。

中国在推行精益生产中有哪些问题?

1.在对精益生产的理解上。许多企业的成本管理者认为精益生产的目标是消除一切浪费实行“零存货”,因此在实施精益生产时采用了十分激进的做法,使企业的库存。这样做的后果使企业陷入巨大的风险之中,一旦企业某一生产环节出现问题,将会使整个系统受阻。

2.在精益生产的实施上。许多企业匆匆参观日本企业之后就简单模仿，急于求成,没有充分扎实地作好实施的基础工作，结果是系统的可靠性差,设备难以实现快速转换和调整，设备布局不合理，物流不顺畅,工序质量差，供应、销售系统信息反映迟缓，无法真正实施精益生产。

3.职工积极性差。在实施精益生产的企业中，单位很少对职工系统的精益生产培训。职工对精益生产这一***的管理方法不了解。所以只是机械地、被动地去做，缺乏应该具有的主动性。实际上，精益生产生产方式的成功实施很大程度上依赖于职工的积极努力，如果职工不参与到改善生产经营活动中去，生产中的问题就得不到暴露和解决,精益生产就难以推行。

4.对现场的“即时”管理差。企业缺乏对生产现场的整理和整顿，缺乏生产现场管理水平，未能使看板的功能得以充分发挥。

班组现场的精益改善，精卓精益生产咨询***介绍以下案例供您参考：某公司以班组为公司的各项工作的基础和落脚点，规范班组建设，开展精益管理方法和工具的试点工作，探索适合公司的精益发展之路。