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打破传统分工的局限

在传统的分工条件下，维修部门负责设备维护，生产部门负责生产。一旦设备出现故障导致生产任务无法按时完成时，生产部门往往会指责维修部门对设备的维护不及时导致设备故障率高，而维修部门则认为设备出现故障是因为生产部门对设备的使用不当。这样，出现问题时互相扯皮，导致管理者无法找到责任人。

自主自主***的目标就是要打破这种传统分工的局限，让设备的维护由使用部门来管理和主导，这样就能有效地消除踢皮球现象。随着自主***的推行，从前那种互相埋怨的现象消失了，部门间的关系也得到了相应的改善。

2、员工二次谋职的需要

员工的单一技能会造成员工的危机感，使之无法适应二次谋职的需要。通过开展TPM自主管理，可以使员工培养良好的工作意识，主动学习方位的技能。这样，不但对提高企业的管理水平有帮助，还对员工的个人发展有利。因此，企业应当满足员工的这种需求，tpm管理咨询机构，在自主管理过程中让员工获得面的提升。

根据调研，笔者认为上述五项工作除开展设备点检在我国企业得到较面实行外，其他均不适合中国国情，只能局部执行或根本行不通。现简述如下。

(1)点检是重要的预防性措施。点检一般分为日常点检和定期点检，分别由操作工和专职点检员按点检周期进行。据日本企业的经验，运行设备60%-80%的故障可得到及时发现和排除，避免停机造成生产损失。这对设备正常使用无疑是重要的预防性维护措施。我国企业开展设备点检同样取得了良好效果。

(2)作为现场管理的“5S”是不面的。“5S”是指设备现场管理的五项工作，即整理、整顿、清扫、清洁和素养。其中“整理”与“整顿”、“清扫”与“清洁”，其含义相似或重叠(尽管日文汉字与中文汉字含义不尽相同，但也相近)，而“素养”又不具体、明确。所以在中国企业推行“5S”并不理想，有的企业为弥补不足而提出“6S”或“7S”。其实这大可不必，为什么非要在日本人划的圈里转呢?笔者认为，中国企业总结出的现场管理五项要求，即清洁、检查、调整、润滑和排除小故障，比日本的“5S”更面、更适用。

1、成立TPM推进小组，小组的成员要包含一个***的主要员和推进干事，比如一个工厂要推行TPM就要包含工厂的厂长和各部门的主管***，或者工厂内的一个部门要推行TPM就要包含该部门的主管***和部门下属***的主管***，总之不管多大的***都可以单独的推行TPM，只要***有自己的指标就可以，厂级以厂级指标的持续向好为目标，部门级以部门级指标的持续向好为目标，即使是一个班组级也可以以班务的持续向好为目标开展活动。

2、小组成立后就要开始收集素材，结合本身管理现状制定一个提升的基准点，比如要做一次面的5S清扫活动，那么仰M推进小组就要先收集一些做的好的图片和方法，在***的体员工内培训，员工可以先以图片为标准，利用已经成功的方法，在班组长的带领下去改善自己的工作现场，在这个过程中逐步发觉员工的智慧，终你会感觉到“群众的力量是巨大的”。这个基准点是不断变化的，在我们的管理达到提升后，TPM推行小组就要去寻找更高的目标来做基准，持续循环的开展活动。

3、在基准点找到后，我们就要制定活动开展计划，计划要包含启动仪式，活动方式、活动节点、后的汇总评比、择优奖励和展示推广工作，一个计划的跨度不要太长，以三个月或者半年为益。

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