tpm管理-重庆精卓企业管理-tpm管理制度

后是大力鼓励是个别改善

个别改善，也可以理解为消除设备重大、紧急的问题。是需要象QCC活动圈一样，tpm 设备管理，由一个小组来共同解决一些设备上的突出问题。其开展形式和QC活动差不多，需要体公司的员工都积极参与进来。

对于一些设备工程师和管理者，一般来说，基本都具备了设备改善的基本功。对于一线员工的设备改善能力，很多公司可以说是基本为零。那么，怎么样提升一线员工的改善能力，本人建议：

首先要培训一线员工的改善意识;我发现很多工厂的员工对改善一点意识都没有，因为在他们眼里，连什么是改善都不知道，也许很多人会说他们工厂不会，但我可以肯定的是，10家公司里，起码9家公司的一线员工对改善都没有好的意识。所以意识的培训，就很重要了。不要说员工，甚至很多***的顾问，都对改善不理解，我们这里说的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是区别的。

根据调研，笔者认为上述五项工作除开展设备点检在我国企业得到较面实行外，tpm管理方案，其他均不适合中国国情，只能局部执行或根本行不通。现简述如下。

(1)点检是重要的预防性措施。点检一般分为日常点检和定期点检，分别由操作工和专职点检员按点检周期进行。据日本企业的经验，tpm管理制度，运行设备60%-80%的故障可得到及时发现和排除，避免停机造成生产损失。这对设备正常使用无疑是重要的预防性维护措施。我国企业开展设备点检同样取得了良好效果。

(2)作为现场管理的“5S”是不面的。“5S”是指设备现场管理的五项工作，即整理、整顿、清扫、清洁和素养。其中“整理”与“整顿”、“清扫”与“清洁”，其含义相似或重叠(尽管日文汉字与中文汉字含义不尽相同，但也相近)，而“素养”又不具体、明确。所以在中国企业推行“5S”并不理想，有的企业为弥补不足而提出“6S”或“7S”。其实这大可不必，为什么非要在日本人划的圈里转呢?笔者认为，中国企业总结出的现场管理五项要求，tpm管理，即清洁、检查、调整、润滑和排除小故障，比日本的“5S”更面、更适用。

导入准备阶段(预期一个月时间)

1.由企业TPM高推行者进行导入决议宣言：其中需要在企业内部的车间会议、黑板报以及内部刊物进行刊登;时间：首周内完成。

2.高层对于TPM推行的部门方针、预期效果、开展方式等的确定：对TPM管理活动的相关知识进行了解，根据公司的具体情况制定出目标、效果等;时间：前半个月之内完成。

3.TPM导入教育活动：对企业各高、中、低层管理进行***基层的导入教育;时间：二周内完成。

4.对TPM推行活动进行***，建立专门的TPM推行小组：成立TPM推行小组(管理小组，自主管理小组，活动落实小组);时间：二周到三周内完成。

5.制定TPM推行计划：TPM小组制定TPM推行计划并交由上级审理通过;时间：二周到三周内完成。

6.TPM活动导入：联系相关辅导顾问咨询公司或者***人士进行TPM活动导入。时间：三周到四周内完成。

二、实施落实阶段：(预期三个月)

1.构筑企业内部生产车间内的设备、人员、部门效率化体制

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